2026: El año en que la tesorería dejó de ser solo operativa

«La pregunta ya no es si la tesorería puede ser estratégica, sino si una organización puede permitirse una tesorería que no lo sea»

Esther Nieto, socia-directora de All CMS. Foto: cortesía. Portal ERP España.

Arrancamos 2026 con una realidad clara: la tesorería corporativa vive un auténtico punto de inflexión. La tecnología avanza rápido, la volatilidad macroeconómica y la presión regulatoria han cambiado las reglas del juego, pero por encima de todo, el cambio más importante está ocurriendo dentro de las propias organizaciones: la tesorería está posicionándose como un área estratégica, no solo como un área puramente transaccional. En este nuevo contexto, hablar de tesorería estratégica ya no es una aspiración, sino una necesidad competitiva.

Tras un 2025 focalizado en analizar nuevas tendencias, el consenso es claro: estamos inmersos en la era de la tesorería digital, más preparada, más conectada y orientada a aportar valor real al negocio. La integración bancaria total, la IA aplicada a previsiones, la visibilidad de la caja futura se convierte en el deseo de todas las organizaciones.

El paso siguiente es claro: consolidar un modelo de tesorería estratégica capaz de anticipar escenarios y apoyar la toma de decisiones al más alto nivel.

Digitalización: menos promesas, más cimientos

La digitalización, para competir en entornos complejos, ya no es un objetivo, sino un estándar mínimo. La implantación de herramientas  Tresury Management System (por sus siglas en inglés, TMS), la adopción de entornos cloud y el uso creciente de analítica avanzada, ha mejorado notablemente la visibilidad del Cash Flow futuro y la eficiencia operativa en las empresas. Pero conviene ser honestos: en muchas de ellas, el principal freno no es la tecnología, sino la falta de procesos estandarizados, de un gobierno sólido del dato. Sin una base operativa robusta, es imposible evolucionar hacia una verdadera tesorería estratégica.

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Por ejemplo, el desafío no será “tener IA”, sino aplicarla con sentido. En la mejora de la previsión de tesorería y la gestión de riesgos ofrece un enorme potencial, pero se necesitan datos fiables y los procesos bien definidos. Antes de sofisticar, toca industrializar lo básico. La interoperabilidad a tres bandas entre TMS, ERPs y banca seguirá siendo un factor crítico en un entorno cada vez más complejo, abierto y regulado.

La volatilidad como norma, no como excepción

La experiencia reciente ha confirmado lo que muchos intuían: la volatilidad ya no es coyuntural. Tipos de interés, divisas y liquidez se mueven en un contexto de tensiones geopolíticas persistentes, inflación estructural y cambios rápidos en la política monetaria.

En este escenario, la gestión del riesgo no puede seguir siendo reactiva. La cobertura puntual ya no basta. La tesorería debe evolucionar hacia modelos basados en escenarios, simulaciones y monitorización continua, capaces de anticipar impactos y traducirlos en decisiones comprensibles para la dirección. Aquí es donde la tesorería estratégica destaca transformando datos financieros en decisiones de negocio. El reto es doble: dotarse de herramientas, pero también de criterio para interpretar la información y actuar con rapidez.

ESG: de obligación regulatoria a palanca de valor

La sostenibilidad ha dejado de ser un discurso para convertirse en una realidad operativa. La integración de criterios ESG en la tesorería viene impulsada por la regulación europea, pero también por inversores y clientes cada vez más exigentes.

Aquí la tesorería tiene un papel clave: financiación sostenible, transparencia, trazabilidad de flujos y eficiencia en el uso de recursos; para conseguir acceso a financiación más barata o información más clara a inversores. Sin embargo, conviene no idealizar el punto de partida. En muchas organizaciones, la tesorería aún no lidera esta agenda y carece de recursos claros para hacerlo. 2026 será decisivo para pasar de cumplir a competir: integrar ESG de forma inteligente puede generar valor, pero hacerlo mal puede añadir complejidad y carga administrativa sin retorno.

Talento: el verdadero cuello de botella

La tecnología avanza rápido; las organizaciones, no tanto. El nuevo perfil de tesorero exige competencias digitales, capacidad analítica y visión estratégica, pero también habilidades de comunicación y liderazgo transversal. El rol del tesorero, como el perfil que traduce en variación de caja el impacto de las decisiones estratégicas, requiere de perfiles híbridos financieros y de negocio; con habilidades de comunicación y negociación. La consolidación de la tesorería estratégica dependerá, en gran medida, de la capacidad de las organizaciones para atraer y desarrollar este talento.

La formación continua ya no es opcional. El mayor riesgo no es la curva de aprendizaje del talento joven, sino la dificultad para reconvertir perfiles experimentados y alinear incentivos con el nuevo rol estratégico. Muchas empresas declaran querer una tesorería de alto valor añadido, pero siguen midiéndola con KPIs puramente operativos. Sin un cambio cultural real, la transformación se quedará a medias. En este contexto, la comunidad profesional, el intercambio de experiencias y las redes de apoyo cobran más importancia que nunca.

España: complejidad sin complejos

La tesorería española ha demostrado una notable capacidad de adaptación en los últimos años. La internacionalización y la adopción de buenas prácticas han dado lugar a tesorerías complejas en empresas de tamaño medio.

Esto obliga a repensar el acceso a tecnología y a profesionales cualificados en un segmento mucho más amplio del tejido empresarial. No es una cuestión tecnológica, sino de priorización: encontrar los recursos económicos y humanos para abordar estos proyectos. El reto ahora es acelerar la transición hacia modelos de tesorería estratégica también en este segmento intermedio.

Una función decisiva para la resiliencia empresarial

2026 es el año de apostar por el modelo de tesorería estratégica que combine tecnología bien aplicada, talento preparado y un propósito de generar valor mediante decisiones fundadas y adaptadas al entorno cambiante. Cada organización, desde su propio punto de partida, con sus limitaciones (presupuestarias, culturales, tecnológicas…) debe trazar su camino ya reconocido como imprescindible.

La pregunta ya no es si la tesorería puede ser estratégica, sino si una organización puede permitirse una tesorería que no lo sea.